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又到年关了，也到了经销商朋友们最紧张的时候。经销商们全年不辞辛苦，全年竞争搏杀，全年做搬运工，全年价格倒挂经营，就等着企业如何根据自己以及经销商们的全年经营情况，进行全年利润分解与分配，承诺并且兑现给他们返利了。
当然，有的大品牌企业的经销商知道从年初与企业签订的合同里面去找，当年的返利条件甚至返利具体做法一清二楚写在合同上面，企业也基本不会不遵守承诺，会痛快地履行返利；而有些小品牌企业经销商或者当年销售情况不好的企业经销商就担心了：合同或者写得不明晰，或者合同即使写清楚了，但最终可能还是老总一句话甚至是完全不守承诺的。现在企业与经销商的交易往往很难100%如当初合同执行，在交易环境越来越复杂的情况下，经销商总是不能正确地判断企业的年底返利到底如何执行，最终自己一年辛苦，是否真能有所收获？
既然这样，那么经销商在未拿到应得的返利之前，到底如何来判断企业当年能否正常返利以及返利额能是多少，从而能够避免不必要的损失，拿到应得的收益？
企业认为返利是经营返利，不仅是销售量或销售额的返利，并且要讲求整体性分配
案例：张总是一个知名品牌的区域经销商，2005年同2004年一样，都取得了超过计划量的优良成绩。虽然其2005年的销售基数是2004年的达标量，即2004年、2005年的销量是不断攀升的，但是，其2005年的年底返利却还不如2004年，2004年是单箱0.7元计，2005年却是单箱0.5元，进行统计后，2005年的年底总收益低于2004年。企业的理由是当年的竞争太激烈，效益不好，所以，经销商的年底返利受到影响。
分析：这是很多经销商不可理解的，也是他们不可接受的。但是，这种情况却在现实中越来越常见，企业甚至还有以下理由来对付经销商：
n 企业进行渠道模式转换，企业自己越来越渗透与参与了经销商的营销运作过程，这样，企业觉得经销商的功能减弱了，从而对销量贡献少了，从而返利率低了；
n 企业进行区域或者销售扩张，将费用中的一部分投入到了区域开发奖励或者平常的促销当中了，从而年底返利有所调整，但经销商全年的总收入并没大幅度降低；
n 企业全年总体经营情况并不理想，虽然销量增长，但利润实际降低了，所以，从总体经营来看的话，拿出来分成的利润少了，所以，给经销商的返利少了；
n 。。。。。。
这其实是绩效考核中的两种方法中的一种：一种是以企业的绩效来决定经销商的绩效，是在一个大蛋糕中分成，还有一种是将每个经销商当作一个蛋糕，能做多大分多大的利益，互不影响。两种方法反映了企业是采取个体激励还是整体激励的思路。
其实，以上的内容企业要能实施，都必须以合同签署模糊返利为基础。很多经销商在与企业签订模糊返利合同时，在年关之前就应该留个心眼，看企业是否有以上一些潜在的因素存在，这些都有可能极大影响企业最终的返利。如果企业真的存在这种情况，有可能不“正常”返利，就要事先做好如下预防工作：
n 在平常注意争取企业的营销政策，尽量在平常情况下就取得一些利润，避免将“宝”压在年底返利里面；
n 主动积极地与企业博弈，将企业的渠道经营策略摸透后，自己更多地控制渠道资源，使自己在迎合企业的渠道经营发展情况下，多控制与掌握渠道各项资源，这就叫“道高一尺，魔高一丈”；
n 尽量在来年的合同中将模糊返利透明化，避免事情发生时再来争夺；如企业合同统一，不可更改，则注意自己的利益不能因为企业总体经营受到影响，如果有这种反面影响存在，则可要求正面影响，如有突出表现，就得有特别奖励，这叫“大丈夫能屈也必须能伸”。
企业认为返利是企业经营回馈的有限部分，经销商要从自己的全年回馈总体中去思考
案例：李老板经营某企业的产品已经六年了，他发现企业的合同越来越不“靠谱”：销量指标越来越低，区域开拓指标和市场管理指标越来越高；总体情况是企业在每次市场活动中的投入越来越多，而年底的返利越来越少甚至没有。
分析：这跟现在的职业经理人“年薪”制正好相反。对于职业经理人来讲，年收入中年底的部分越来越大，平时每月的收入却总不见长；对于经销商来讲，企业采取的措施却是，年底的部分越来越低。而平常每次活动的投入越来越大，越来越下沉，越来越细化，考核也越来越加强。
当然，有的企业是真的采取了这种细化的运作管理方式，有的企业却借这个理由，年底不给或少给返利。在这个时候，经销商要多个心眼：
n 企业是否平常的活动执行真的能让经销商更利益？
n 企业是否是年初制定的一整套体系在实施，还是某次活动不得不加大投入？
n 企业名义上是将费用投入进行分解，实际上并没按该思路实施，结果其它方面的投入还是没有，经销商没有实际利益。
n 。。。。。。
如果经销商经过分析，隐隐感觉或者发现企业平常的费用增加以及让经销商得利都不是系统运作的结果，则经销商要早作好收集资料的准备，通过与去年同期或者竞争对手的情况的对比，让企业非常清楚自己的努力反而遭遇更大的损失。当然，能够与其他经销商联合起来一起与企业对话，则更加有利于自己应得的不受损失了。在这里就是不要太相信表面的说词，尽量用自己的数据来说话。
企业认为其经营是连贯性的，所以，年度返利也应与第二年的连续经营再挂起钩
案例：在东北某区域，某企业的所有经销商前几年都觉得自己这几年经销企业的产品没有白费，都有相当好的收益，可是近两年来，他们却越来越开始联合起来一起与企业对抗，并且在近期集体倒戈到了竞争对手那里，经销起了另外的品牌。为什么，原来，该品牌虽然是当地强势品牌，但该企业借长远发展之名，将经销商的几年的返利都全部扣下不予发放。看似利益可观，可实际上却一无所得。
分析：这是企业在竞争时代采取的通用手法。七八年前，我所处的企业还是全国性的任何方面对经销商的回馈都是现金返还，现在放眼全国，却已经是一个“不可能的任务”了。企业如此做法，更主要的是想绑住经销商，采取的非常强硬的办法。一般如果有如下情况，经销商就得小心捉摸了：
n 企业市场控制手段单一，没有现代的市场运作手段与管理办法
n 企业态度恶劣，在经销商面前骄横跋扈
n 企业有长期的让经销商代垫费用、报批严重滞后的习惯
n 。。。。。。
对于经销商来讲，资金周转与取得实在的金钱收益一样重要，因为资金周转是经销商取得利益的一个非常重要的条件。经销商在此方面，一定要尽量摆脱企业在此方面的不实承诺。采取如下方法来保护自己：
n 总体资金进行切分成几块，避免全部压到一个企业的产品上面；
n 以前的不能变现的返利，有步骤地通过进货、抵销，逐步从企业套出来
n 联合其他经销商，组建经销商联合会，与企业进行谈判
n 。。。。。。
企业借政策及人员的变化变动无常来无理拖延或不处理年底返利
案例：肖经理从别的公司空降到C企业，业务工作开展的第一步却都走不出去。原来，在这个区域，原来的遗留问题很多，而最突出的问题就是，企业给经销商的返利特别是年底返利，几年了都是一些无头帐，由于借款、促销费用、代垫费用、活动手续、价格政策补偿等等牵扯不清，近三年的年底返利都还没完全兑付完。而他自己却也在没办法将几十个经销商的遗留问题妥善解决的情况下，干了不到两个月就辞职。同样，他在位时应承的一些政策，又成了下一任的遗留问题。
分析：企业的经营再好，销售再不错，却很难保证因为政策的变动以及人员的变动而给经销商带来的损失。
而企业一般在以下情况，会对经销商的年底返利带来一定影响：
n 某促销或活动实施过程中，由于对市场情况估计不足，从而中途调整政策，要经销商清库、垫支、自行加大促销力度等等，由于时间仓促，手续不全，给经销商带来隐患；
n 业务员、主任、经理等主管人员突然辞职或者调换职位，他们原来所作过的口头承诺甚至书面承诺，并没有在企业备案或者由于利益关系干脆不再承认；
n 考核指标中途生变，销售量、销售额、产品配比等增加，新产品推出时加入新的考核因素等等
n 。。。。。。
在这些情况下，都极有可能使企业的年底返利出现变故。而经销商要避免返利的不良结局发生，要注意以下几点防范：
n 企业的所有笔头承诺要留底，口头的承诺一定不算数，主管业务的电话联系更不能信，这些都是些“坑”等着经销商往下跳；
n 如果政策临时变动，经销商不要见有小利可图，而擅自行动，这个时候一定要主管经理亲自来市场操作，因为政策变动应该由企业来实施与承担责任；
n 企业主管业务人员变动，经销商要向企业主管领导要求，在所有一切手续齐全并且问题解决情况下再予与下一任主管业务交接，即使当时不能解决的问题，要在企业里备案。
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