作者：周建华    文章来源：经理人    点击数：    更新时间：2007-1-11

缺少数量众多、受过良好训练的职业经理阶层，是中国企业发展的关键性难题。然而，今天人们欣喜地看到，一些有思想、有业绩、高素养的职业经理，正在日益增多。

为了推动职业经理阶层形成和发展，2007年12月31日，中国高端商业管理杂志《经理人》评选出“正在影响中国管理的10大职业经理人”。《经理人》评选标准是，其管理思想、实践、事迹，正在广泛为中国企业乃至世界企业模仿、学习和传颂，他们属于职业经理人，而非创业老板，可以来自本土或外资企业。具体标准包括：1、开创的经营管理模式成为标杆；2、职业行为是其他经理人的榜样；3、克服困难危机，或在新的未知领域取得超常业绩，值得尊重；4、其战略和远见的思想，使人深受启发；5、技术产品创新具有革命性贡献。只要符合上述标准之一，就能入选。

《经理人》杂志评选出的“正在影响中国管理的10大职业经理人”有：王石、马蔚华、杨元庆、潘刚、周伟焜、方洪波、胡祖六、李开复、唐骏、法兰克•纽曼等。

事实上，对中国企业管理有较大影响的职业经理人很多，如微软大中华区总裁陈永正，中国惠普总裁孙振耀，苏宁总裁孙为民，蒙牛总裁杨文俊等等，但考虑综合因素，《经理人》选择了王石等10位。

除了“正在影响中国管理的10大职业经理人”外，经理人杂志还评选出了“正在影响中国管理的10大商业领袖”和“正在影响中国管理的10大管理女性”。

附：“正在影响中国管理的10大职业经理人”

NO1、王石

职位：万科集团董事长

影响关键词：战略规划 职业经理制 CEO明星化

Ø 经验与策略：

1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。 被称为“中国第一职业经理人”。

Ø

Ø 局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

NO2 马蔚华

职位：招商银行行长

影响关键词：金融产品创新 电子银行 新国企领导典范

Ø 经验与策略：

1、 依靠创新后发先至：从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等，马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察于率先大胆出击创新，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先。招行在全国只有460多个网点，相对4大行上万家，劣势巨大，马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理，实现全国通存通兑，并发展网上银行、电子商务，利用无所不在的互联网优势，抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户，现在靠帮助资产增值争夺未来客户。

2、 独特的资本观与人才观：马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效，引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突，可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工，成功地打造了招行信用卡领先地位。

3、 官商作风的扬弃： 央行官员出身的马蔚华，没有一般国有银行的官商作风，亲自去拉大客户，频频现身媒体为招行做秀，是新国企领导的典范。

Ø 标杆效应：

一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。被评为2006表现最佳企业家

Ø 局限与挑战：

大企业病，官僚习气，国企习气，正随招行迅速长大而出现，马蔚华迫切需要学习杰克.韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能，在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。

NO3 杨元庆

职位： 联想集团董事长

影响关键词：全球化 并购整合 接班

Ø 经验与策略：

1、成功反击戴尔模式：在戴尔直销模式进攻下，联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式，即联想人员直接服务沟通大客户，交易仍然有渠道去做，把直销和分销有效结合，成功反击了戴尔的进攻。

2、整合构建国际化团队和开展全球化经营：在柳传志等都不是很确定的情况下，杨元庆坚持并购IBM的PC业务。新联想董事会成员中，三分之一来自于美国和欧洲，三分之一来自中国香港。在发现史蒂夫·沃德不是很胜任CEO情况下，成功在美国更换CEO。“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。

3、成功接过老一代企业家的班：中国企业的接班人往往没有好结果，杨元庆凭借其把联想企业利益放在第一位，“坦诚、尊重和相互妥协”，赢得柳传志的信任，成功接班。

Ø 标杆效应：

“交易型+关系型”的混合销售模式，受到广泛学习；联想集团不仅在产品、营销网络实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化，打开中国企业国际化的视野。

Ø 局限与挑战：

跨文化领导，全球化经营，与美国政府沟通，是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代，摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影，确立个人未来商界领袖地位，以及联想代代传承的职业经理人制度，需要更多业绩和企业管理思想的证明。

NO4 潘刚

职位： 伊利集团董事长兼总裁

影响关键词： 危机管理 社会责任

Ø 经验与策略：

1、快速反应的危机管理能力：2004年底，伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后，潘刚临危受命，不采用“封锁消息”的错误建议，成功化解危机。

潘刚消除恐慌的独到经验
利益相关者	策略
内部	1 、 连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，有效沟通 2 、明确的“争创开门红”的季度工作目标 3 、各事业部员工必须提出合理化建议
媒体	敞开大门让记者采访，高管层集体会见记者
投资者	危机爆发仅 6 天，邀请全国基金经理及大股东到内蒙召开投资者见面会
渠道	召开伊利有史以来规模最大的 1000 人经销商大会，高层集体亮相
银行	证明现金流不减反增，邀请现场参观
政府	请呼市领导出面撑腰

2、强调企业社会责任导向：认为社会责任不仅是捐赠，而是帮助奶农们改变了以往单靠种植农作物为生的生存方式，走上了‘种草—养牛—卖奶’、‘养牛—牛粪还原土地—种草’的良性循环之路 ，保护生态。

Ø 标杆效应：

伊利危机处理模式，被其它快速消费品企业广泛研究总结借鉴。

Ø 局限与挑战：

蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样，西部地区的国企体制，在给潘刚带来资源的同时，也会带来很多限制。

NO5 周伟焜

职位：IBM大中华区董事长兼首席执行官

职业声望： 中国IT业教父

影响关键词： 人才本土化 外企CEO长青树 创新型文化

Ø 经验与策略：

1、外企CEO长青树的秘诀：短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。

2、师徒制培养本土人才： 最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3～4个人，并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

3、柔性管理大师：IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司管理采用柔性管理，如弹性工作制等。

4、在大象公司建立创新文化：即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策与社会创新。

Ø 标杆效应：

不少外企学习周伟焜的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法，柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。

Ø 局限与挑战：

“老顽童”周伟焜如果千挑万选，挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先，或许是周伟焜辉煌职业生涯最大的阴影。

NO6胡祖六

职位：高盛有限公司亚太区董事总经理

影响关键词：资本改变中国 金融改革

经验与策略：

1、中外金融界沟通的桥梁：他一方面担任高盛有限公司亚太区董事总经理，同时兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任，中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员，利用多种身份构建起的“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前，更多讲中国的前景，而在国内，更多讲问题，讲差距。

2、助力大型国企海外上市：胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市，在给外国投资者谋取了利益的同时，也帮助国企转变观念和文化，带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。

3、利用舆论影响影响金融政策：胡祖六力挺人民币汇率合理浮动，主动出击开放金融业，符合中国长远利益，引发争论；力挺国有商业银行引进国际投资者的好处，受到“银行贱卖论者”的质疑。

4、下一步目标：将来卸任高盛后，胡祖六打算去教书，教育影响下一代。

标杆效应：

作为中外利益沟通与妥协的桥梁，胡祖六是一个成功的标杆，至今仍保持中国护照的他，总能利用研究、媒体和上层关系，游刃有余地影响中国金融政策，帮助外资银行在中国做生意。

局限与挑战：

做为职业经理人，他理应为本企业争取最大利益，而作为没拿外国绿卡的中国人，又被赋予很多爱国的因素，胡祖六的痛苦在于，必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。

NO7 方洪波

职位：美的电器总裁

职业声望：最具价值的新生代

影响关键词： 民企职业经理人典范

经验与策略：

在中国，职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业，方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好情况下，能何氏家族控制的美的集团步步高升，直至担任销售额高达457亿元的美的电器董事局副主席、总裁，他在下述方面给中国职业经理人做出了典范：

1、内敛：从未暴露任何野心，赢得何的信任，为自己职业发展迎来好的外部环境；

2、表现：总能同阶段表现出自己某方面成绩，使得业绩说话成为可能；

3、沟通：随时随地与资方保持良好的沟通渠道，为自己扩权提供可能；

4、忠诚：从国营企业出来直坚持自己选择，一步一个脚印；

5、学习：从内刊编辑到营销副总，他学习能力很强。

标杆效应：

方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何亨健的开明和胸怀远大志向，选贤任能，正如美的广告语那样：因为志存高远，所以领先。

局限与挑战：

如果未来美的董事长何亨健退休，将美的控制权交给儿子何剑峰，方洪波需要调整心态和工作方法，中国文化下，历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。

NO8 李开复

职位：Google中国区总裁

影响关键词：技术精英 跳槽事件 开复学生网

经验与策略：

1、专注技术成就梦想：李开复依靠对技术的专注，在跨国公司中步步高升，直至微软中国研究院院长、全球副总裁，是华人技术创新的代表。

2、妥善处理跳槽事件：闪电跳槽Google，引发与前东家微软的官司，最后秘密和解，反映了跨国企业的成熟与睿智。

3、与青年一代分享成功经验：通过“开复学生网”，出版畅销书《做最好的自己》，引导青年一代如何做人，如何专注技术，如何成为企业家，使自己在青年中获得很高的声望。

标杆效应：

对技术的执著，在跨国企业步步高升之道，给外企中国员工突破职业天花板提供了启示。跳槽官司引发了国人对竞业限制和知识产权保护的关注，最后秘密和解，与华为将跳槽ＵＴ斯达康的前员工送入监狱的惨剧，形成强烈反差，给类华为前员工争端事件提供了新的解决思路。

局限与挑战：

李开复在Google中国屡屡传出离职流言。在人事架构未全、战略不清晰的Google中国，技术精英李开复能否变成商业好手，带领洋兵团打败百度等强劲本土对手，尚难逆料。

NO9 唐骏

职位：盛大网络总裁

职业声望：微软中国荣誉总裁

影响关键词：外企高管空降民企突破外企职业天花板

经验与策略：

１、短命外企总裁：担任了2年微软中国区总裁的唐骏，没能摆脱微软中国总裁短命的宿命。

２、顺利空降落地民企：“强势总裁”唐骏“下嫁”本土民企盛大网络，只签一年合同。一般外企高管都很难适应民企文化，唐骏已经在业务加速下滑的盛大成功落地近2年，其职业发展道路及经验值得借鉴。

标杆效应：

离职时妥善处理与东家关系，体现唐俊的智慧。外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后，选择加盟本土企业，不失为上策。唐骏能在业务急速下滑的盛大做得较长时间，在于他的核心能力与盛大的战略方向一致

局限与挑战：

将唐骏与IBM的周伟焜放在一起，可以明显地看出为何唐骏在微软做不长：组织结构上，中国区有很多个与唐骏平级的领导人，很难平衡；唐骏有代表公司做销售的特长，但缺乏周伟焜的与外部各方面人，包括公司总部管理层打交道的高超老到之术。

NO10 法兰克.纽曼（Frank N. Newman）

职位：深圳发展银行董事长兼首席执行官

职业声望：央视2006年度经济人物南方区候选人

影响关键词：美国前高官 整治中国国企病

Ø 经验与策略：

2004年5月，中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行，成为中国第一家由外资美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月，刚上任不久的董事长法兰克.纽曼被董事会同时委任为CEO。

一向以铁腕治乱著称的法兰克-纽曼，曾任美国财政部副部长，20年先后从生死边缘挽救了3家亏损的银行----美洲银行集团、美国信孚集团、韩国第一银行。

法兰克.纽曼认为深发展作为前国企，其国企病在于“基础管理和业务模式”，在于最重要的两项管理---- “人”和“流程”问题。因此，他一方面铁腕推动深发展内部改革，调整主要管理职位，迫使约30名左右的深发展中层人士离开，在全球范围内吸引专业人士，建立内控体系，确立内部控制的垂直管理模式，改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴，按照全行一致的新模式运作，大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“银团贷款”模式。在业务模式上，与通用电气合作，重点发展零售银行新业务。纽曼的整治，有效减轻了深发展病情。

Ø 标杆效应：

洋CEO空降，在一定程度上能医治国企病，在流程、内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。

Ø 局限与挑战：

深发展的病情在好转，但悬而未决的股改问题，上百亿的不良贷款，中外管理文化冲突，洋CEO能否以美国办法解决中国特色问题，尚难逆料；他高达600万人民币的年薪，几乎是深发展所有其他高管年薪之和，也使本土企业聘用洋CEO的性价比问题，广受争议。

附：
　　正在影响中国管理的10大商业领袖

姓名	领导企业	个人概况	领导风格	管理思想与策略
李嘉诚	长江实业、和记黄埔	78岁，华人首富，香港“超人”，个人资产188亿美元。	中西合璧，人企合一	1. 建立自我管理，追求无我 2. 伯乐责任，各尽所能、量材而用为原则。 3. 管理者艺术在其将新事、新思维与传统中和更新的能力。
王永庆	台塑集团	89岁，台湾营销之神，台湾首富，个人资产54亿美元。	追根究底，止于至善	1. 建立幕僚参谋系统，总管理处 2. 给年轻人的八堂课：刨根问底、务本精神、瘦鹅理论等。 3. 制度第一，总裁第二。 4. 用人法宝是“压力管理”和“奖励管理”
荣智健	中信泰富集团	64岁，“红色资本家”，曾为数届福布斯中国首富，个人资产158亿元	神秘低调，平实亲和	1. 低调做人，低调做事，工作忘我，亲力亲为。 2. 30%努力+30%团队+40%时运=成功。
柳传志	联想控股	62岁，“中国IT企业教父”，顺利培养、交班杨元庆	无缝衔接，分业而治。	1. "成就主管"管理模式：订战略，搭班子，带队伍，加控制。 2. 领导人德才兼备为佳，用人要疑 3. 为公司文化增加湿润的空气，达到圆融的境界。
张瑞敏	海尔集团	57岁，一手打造"海尔现象"，“中国GE领导者”	上下同欲者胜，人单合一的扁平化	1. 激活休克鱼理论、名牌战略 2. 国际化走出去战略分三步，走出去、走进去、走主流。 3. 创新的核心是速度，从“适者生存”到“变者生存”
任正非	华为技术	62岁，“华为狼图腾的缔造者”，首次入选“胡润强势榜”排名第二	狼性精神，危机领导	1. “狼性”文化，用毛泽东兵法治商，“狼”、“狈”攻击组 2. 技术自立方能企业自强， 3. 十年十大管理要点：均衡发展、自我批判、不盲目创新、模板化等 4. 《华为的冬天》被作为企业危机管理的范本。
李东生	TCL 集团	49岁，“最具国际想象力中国冒险家”，全球头号电视机制造商掌舵者	大道无术，曾国藩与韦尔奇的折衷派。	掠夺者在战争中学习战争，“未来的企业一定时全球化企业”。 健谈开放，心胸宽广，允许“试错”，培养重量级人才。
王建宙	中国移动通信	57岁，世界最大移动电话运营商的带领者	正德厚生，臻于致善	1. 要做超级CTO+CFO 2. 将“蓝海战略”化为“三新战略”：“新”客户、业务及话务。 3. 城市农村跨越；移动媒体合力；走出去拓增价值
周厚健	海信集团	49岁，创造中国“信芯”的商业大腕	厚道稳健，随性幽默	1. 技术是魂、财务是根，技术立企自主创新，稳健型财务体系保驾护航 2. 稳健是经营发展的关键，是未雨绸缪。 3. 人才特区机制，官产学合作，实干才能兴业
宁高宁	中粮集团	48岁，“中国摩根”，空降“放牛娃”，资本运作“长袖善舞”，华润14年硕果累累。	坦率真诚，疾风暴雨，务实的理想主义	1. 要么第一第二，要么关门 2. 以并购完成垂直整合，有限多元化 3. 超越于对利润迷信的“务实的理想主义”，谋定而后动。　　 4. 战略十步法、6S、平衡计分卡，五步组合论。