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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2006-9-12 |
| 【管理咨询网编者按】 |
记者：鲁总，这次拜访您，主要就是想了解，您为什么一直没倒下去？我的意思是，现在企业各领风骚三五年的情形太多了，而您办企业30多年了，当模范20年了，企业越办越好，您有什么秘诀呢？
鲁冠球：每个企业能生存、发展都有它的理由，你得把人家的长处拿来指导你的生产经营管理。当然自己得有创新，但是虚心向人家学习非常重要。
记者：我发现您特谦虚。
鲁冠球：（笑）一个行业也好，一个企业也好，能存在下来肯定有它的优势。
记者：那您最大的优势是什么？
鲁冠球：（笑）我讲不出来了。
记者：那您最大的毛病是什么？
鲁冠球：（又笑）最大的劣势？（问周围万向的其他干部）你们说说我们最大的劣势是什么？（干部们笑）
记者：我倒有些想法———因为我了解一些情况。
人有时候要得到一些东西必须要放弃一些东西，放弃也是需要勇气和魄力的……
鲁冠球：有得有失啦。
记者：当时您要不放弃农机、工具这一块的话，可能和目前遍布全国的大大小小的农机厂没什么区别。
鲁冠球：我们最大的优势呢———不过过去的优势不等于现在的优势，现在的优势不等于将来的优势。（笑）
记者：（也笑）从哲学角度讲，是这样的。
鲁冠球：我们能持续那么多年成功，一条是，在许多关键的时候，我们都比人家先走了一步。先走一步就能喝到第一口水，大家都知道了，就不是优势了。
我们1983年企业搞承包，我们1988年给钱给政府……
记者：知道，花钱买自主权
鲁冠球：我们叫“花钱买不管”。我们1984年起搞股份制了。
人家想做不做的时候，我们做了
记者：我看出来了，每做一件这样的事，你们的企业就上了一个台阶。
鲁冠球：上了一个台阶。
记者：你们1980年面向全乡高中毕业生招工后，缓了一两年，效益马上上来了；你们1983年搞承包，企业发展更快了，当时如果按承包合同拿的话，40多万就进了您的口袋。
鲁冠球：那个时候我们花钱去买大学生，大家很奇怪的。
记者：我觉得体现在你们身上，制度的创新对企业发展的推动力更大。
鲁冠球：不错。
政府的宽容、支持和企业家的眼光是缺一不可的
记者：但是，制度创新，不是说想到就能做到。那个时候，恐怕也有人想到了，但是外部环境不具备。
鲁冠球：很多风险。
记者：这样的风险，对别的企业来讲也同样存在，但您就能做到今天，而且越做越好，别的许多企业就不行。
鲁冠球：只有迁就了。
记者：您就善于迁就。
鲁冠球：不迁就就不行。
记者：就活不了。您这种迁就，跟地方政府关系处好了以后，给您带来的利益很大呀。
鲁冠球：（笑）
记者：设想一下，当年如果镇里面、县里面不选您当代表，一级一级推上去，一直把您推到国家领导人身边。哎呀，鲁冠球是名人呀。
如果不是这样，1988年“花钱买不管”，不一定能买得到；然后股份制改革第一个也轮不到您……
鲁冠球：也不会让我上市。
记者：是呀，上市给你们企业发展带来一个飞跃呀。
鲁冠球：那得看坏处多还是好处多啊。
记者：好处多啊。
鲁冠球：（长笑）。
记者：我就觉得您在企业发展外部环境的处理上，特别到位。今天上午我跟莫总（莫小平，万向董事局主席助理，跟着鲁冠球干了20年）讨论1987年十大农民企业家“下场”的时候，就谈到还在做企业的只有两三个，而“名头”比较响的，只有你一个了。
在外部形象塑造上，禹作敏做了，但做得过火，倒下去了；更多的是没把它当回事来做，也逐渐被淘汰了。而您，分寸火候把握得挺好。
鲁冠球：（顾左右而言他）
记者：我看到一份材料说，您做这个企业已经37年了，是这样吗？
鲁冠球：39年了。
记者：把国内各种形式的企业加起来，您也是最长命的一个企业了。因为国有企业在计划经济时代严格讲不算企业，只是政府的一种延伸。
鲁冠球：（笑）得有牺牲精神啊。
记者：我估计，您跟我说的时候是义愤填膺，跟他们讲的时候又是笑嘻嘻的了。
因为企业发展需要有个好环境，燕京啤酒的李福成就跟我讲过：政府是水，企业是鱼。
记者：但外部环境只是个前提，还得看你怎么去做，我觉得刚才提到的那条对很多企业都有启发，就是关键的时候比别人早一步，尤其是在制度创新方面。您真正产生飞跃是80年代承包制以后，然后90年代初把总厂制改为集团公司组织形式，然后上市。1992年您资产还不到一个亿，销售额一个多亿，到1994年底变到8个亿了。
鲁冠球：对。
记者：此后您的发展就很顺理成章了。所以说政府的宽容、支持和您的眼光是缺一不可的。
鲁冠球：这是相辅相成的。你自己如果不干，政府再支持你也没有用。我们这个地方的政府对当地5家企业，都是一厂一策，就是你这个企业完成计划超过20％以后的归你，但你得保证超过20％。有几个企业完不成超过20％，还得往里赔，我们增长超过50％，那我们就得利了。
所以自己要干。但是光自己干，政府不支持你，你也寸步难行。
记者：对。我就想，为什么你总能比别人多看半步呢？
鲁冠球：要多到外面去看，要多听，要多想，多听则明呀
记者：那都听谁的呢？
鲁冠球：方方面面都要听，内部的人要听，外部的人也要听，集思广益。我们这个企业，你看起来是生产万向节的一个工厂，其实我们的着眼点在发现人、培养人上。我们天天都在教大家怎么做人。
记者：还有一条，我觉得也挺重要，就是您对人才的重视。我在一本杂志上看到一篇您谈人才的文章。后来又了解到，您从高中生里招40名职工，花钱买大学生。
鲁冠球：我们这个企业，你看起来是生产万向节的一个工厂，其实我们的着眼点在发现人、培养人上。我们天天都在教大家怎么做人。
记者：就是您所说的思想政治工作？
鲁冠球：说是思想政治工作，实际上就是……比方说，你要了解他做什么工作比较合适，你才能更好地分配他的工作。
记者：您在这篇文章中提到，把人放在能发挥他长处的位置上，待遇要好一点。
鲁冠球：都要好。工作岗位要好，待遇要好，外部环境要好。得能留住他。不然你花了许多培养费，他好了，他也走了，不回来了。
记者：对。
鲁冠球：所以现在一个公司，要是有一批人才的话，什么东西都不怕。我现在已经有很多人才走出去了，可以独当一面了。
记者：具体您是怎么培养的呢？
鲁冠球：一个是多跟他交流。交流当中发现他的长处，根据长处给他岗位。干得好了，他的事业肯定越做越大；干不好，退回来。看人不可能100％都正确。
记者：有退回来的吗？
鲁冠球：有。
记者：退回来怎么办？
鲁冠球：做他力所能及的工作。
记者：退下来的有的就走了，是不是？
鲁冠球：有的走了，有的还留下来了。
记者：您公司那么多员工，您怎么能一一跟他们交流呢？
鲁冠球：那要分层次的，一级一级谈。还有人力资源部，他们都有分工。
我们做的是人的工作。人的工作做好了，真正干事要靠大家去干。你比方说我这个官司，实际上是下边的人在办。我只是表个态，起诉？不起诉？（笑）
什么制度，都要对生产力有积极的推动作用才行，对与错要从生产力的本质来分析
记者：有些朋友担心，就是咱们产权关系还没有明晰，说是职工集体持股，但张三多少，李四多少，没有说法。据莫总解释，这样做是为了让大家齐心干活，但总感到是个隐患。
然后也听到一些议论。像您这，小鲁总；横店徐文荣，他的儿子小徐总；广东格兰仕梁庆德，小梁总。
徐文荣我不清楚，格兰仕是改制过了。您怎么看这个事？咱们这边……
鲁冠球：我们这边也可以明晰。怎么明确？一个是上下一致。上面政府的态度和我们企业的态度，什么时候一致了，就可以做。
我们比人家要好，我们跟政府已经明晰了。
记者：这个我知道，你们1988年就明晰了。
鲁冠球：至于员工怎么明晰法？我们的办法是，把容易做的做了，难的放在后面。
我们方案早在几年前就做好了。方案做好了，我们什么时候明晰就什么时候明晰吧。
这是一个。第二个，一是根据社会大环境，一是看对企业生产力的影响。什么制度，都要对生产力有积极的推动作用才行，对与错要从生产力的本质来分析。
并不一定只有一个模式。大家可以探讨，可以试，但是试的标准是生产力。
这对我们不是很大的问题。
记者：如果不明确是不是也有一个所有者缺位的问题？
鲁冠球：我们有员工持股委员会。
记者：这个持股会有没有一个明确的东西，它规定了，比方说，谁的表决权是多少？或者每人一票？
鲁冠球：当然每人一票。
记者：这样就存在一个风险。知道这个企业的人都知道，没有你鲁冠球就没有这个企业，而且是你最初的4000块钱，构成了这个企业存在发展的基础。
你搞这个职工持股会，就存在这样一种风险：有些人出于有些动机，可能会串联一些人，找个由头，说，你鲁冠球不适合做董事长啦。
鲁冠球：（笑）
记者：在非常情况下，这种可能性会把企业带入深渊。在30年代的时候，谁能想到希特勒能上台呢？
鲁冠球：可能性很大，地球爆炸也有可能。（笑）
记者：那是两回事。
鲁冠球：（笑）
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