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作者：佚名 篇来源：不详 点击数： 更新时间：2006-9-12 |
| 【管理咨询网编者按】 |
曾有一家免费邮件公司的广告词是“我们的邮箱不仅很‘火’，而且火的嘶嘶作响”（It’s not only hot, it sizzles）。事过境迁，有关网络和免费的“火”都被泡沫给浇灭了，但NASDAQ引发的创业之火不仅没有熄灭，还越烧越旺，颇有嘶嘶作响的势头。
创业是一件有风险和机会成本的事情，弄不好赔了夫人又折兵，不仅是时间、金钱和精力的浪费，而且还可能白白放过了其它的宝贵机会。古人云“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，看起来不象骗人的话。既然创业事关重大，而又没人可以保佑我们一直吉星高照，不妨运筹运筹，或者说仔细计划一番，三思而后行。
郎怕入错行
几个情投意合的兄弟（或者姐妹，或者兄弟姐妹）一起创业，大多是“七八个人，五六条枪”的光景，不可能象个大公司一样，先由企划部提交项目建议，接下来是项目可行性论证，最后是面面俱到的实施计划呈送老板审批。很多创业者可能也就是脑子里想过了，朋友间口头交流几番，在饭桌上用筷子比划比划：差不多了，开始干吧。
前一种计划固然过于繁复和官僚，后一种运筹似乎又失之简陋了。
老话说“郎怕入错行”，对创业者来讲，最大的风险也莫过于此。经营管理不力，创业伙伴不和，财务捉襟见肘等等都是后话了，而且这些后话在很大程度上决定于创业项目是否选好了——有钱赚的生意什么都好办，问题也可以暂时掩盖和搁置；赚不到钱的生意再铁的哥们儿也难免分道扬镳。
那什么样的创业项目才算好项目呢？仔细想来，这个问题谁也没法给出标准答案。大千世界，无奇不有，究竟创业该选择什么样的项目不可能有整齐划一的标准。尽管如此，对于绝大多数创业者来讲，有两个关键问题却一定要想清楚：那就是“市场”和“利润”。也就是说，你提供的产品/服务有没有市场，能不能赚钱。
关于市场的四个问题
不过，仅仅想想自己的产品/服务有没有市场，能不能赚钱显然过于笼统。据说经营是一门艺术也是一门科学，科学是严密和细致的学问，所以我们不妨把这两个问题细化一下。
我们提供的产品/服务有没有市场？市场有够不够大？市场的可获得性如何？我们能拿到多少市场？这是有关市场的四个问题。
第一个问题毋需多说，连市场都没有创业就无从谈起了。接下来是市场够不够大。只有足够大市场需求才值得去满足，这个道理倒不复杂。要命的是我们总有倾向于夸大市场需求的通病。这种难免的夸大在不久前的新经济泡沫中登峰造极，许多平常人觉得不可思议毫无钱景的产品和服务，却在dotcom的商业计划书中有了近乎天文数字的市场需求。
如果市场有了，而且似乎也挺大，那就得考虑第三个较为模糊的问题，市场的可获得性。有关市场的可获得性有一个非常典型的例子：电子书（E-Book）。应该说如果一年收费只有几块钱，电子书的市场需求相当可观，这也是一家公司曾经的设想。但问题就在这几块钱上，以国内现在的支付手段，有多少人会不怕麻烦去汇几块钱呢？而公司又怎么花费较低的成本将成千上万笔几块钱的汇款同成千上万个用户对上号呢？这样的市场看来短期内是很难获得的了。
市场的可获得性这一概念很难简单准确的描述，有一点只可意会不可言传的感觉。一个过于分散的市场其可获得性显然较差。异地分销困难的产品，比如活鱼，其市场可获得性也较差。一部第六代导演的电影，虽然想看的人不少，但倘若文化部门不让公映，市场就几乎没有任何可获得性。
最后一个关于市场的问题牵涉到对自身实力的恰当估计和对竞争对手的合理判断。事实上，对整个市场需求的估计常常只有参考意义，真正有价值的是你能抓住多少市场需求。这不仅要求有准确的计算，更重要的是对一些关键数据的合理估计——市场预测的成败和企业家的直觉也就在这里体现。
关于利润的三个问题
有没有利润（毛利）？扣掉运营费用等各种开支后有没有利润？有多少纯利润，同其它生财之道比起来如何？这是有关利润的三个子问题。
第一个问题看起来一目了然，先不用饶舌。第二个问题中的各种开支，在真正把钱花出去之前实在不好准确的预计。好在对这类费用的估计也不会太过离谱，毕竟象房租、工资之类的大头都是比较固定和可以事先基本确定的，一般只要记住加上一定比例的不可预见费用后，整个估计不会有什么大问题。
利润问题的关键在于第三个子问题：有多少利润，这些利润同其它的生财之道相比是多了还是少了。很遗憾，我们的另一个通病就是倾向于夸大利润预计。创业者一般是在喜欢上一个项目后再来做数字上的预测。这时候很容易不断的“修正”数字，让数字向我们希望的结果不断靠拢，直到经过修正后的数字能基本“证明”项目的可行性为止。
“七合一”和让数据说实话
对于上面讨论过的关于市场和利润的七个小问题，许多创业者并非象笔者写文章一样，分开来一个一个的解决。我们的思考方式常常是“七合一”，把所有关于市场和利润的问题都一并考虑，得出结论——或许这也是充分体现决策艺术性的地方。
有关怎么做市场需求预测和利润的计算方法，我想每一本专业的教科书都会做具体的叙述，用不着笔者学舌。不过在所有的需求预测和利润预测中间，我们都需要一些初始数据，也就是“拍脑袋”想出来的数据，然后再根据它们来做进一步的测算。
在市场和利润七合一的思考过程中，怎样避免可能会导致失败的错误夸大，真正想清楚你提供的产品/服务有没有市场，能不能赚钱，我想最好还是把结论落实到数字上去，让数据来说话，而不是完全依赖直觉，因为直觉难免会出错，人难免会感情用事。特别是当创业者同某个项目谈起恋爱的时候，不通过数字测算来清楚表明创业可能的结果，很有可能就会为了某个绚目的理想和愿景而“上了贼船”，入错了行。
并且，创业者不仅需要让数据说话，还得让数据说实话。
让数据说实话的关键就在于那些“拍脑袋”想出来的初始数据，比如一个新产品的市场价格，毛利率，某个新市场的销量预计，甚至呆帐坏帐比率（如收不回来的货款）。对此一个比较可行的办法就是进行多种情形下的数据预计，具体说来就是最坏的情形下市场和利润如何，按保守估计的市场和利润怎样，一般的预计呢（图1是一个简单的例子）？倘若不是为了撰写商业计划书迎合投资人的话，就用不着做乐观情形下的估计了：我们往往在做一般的打算时已经比较乐观了。
如果在最坏的打算下，项目看上去依然很美，那多半值得立即动手。若是至少在保守估计下项目才有吸引力，不妨同其它的项目比较一下。假如只是在一般的预计下项目才有可以接受的市场和利润，是否创业那就得三思而行了。
至于乐观的估计，如前所述，除非是项目需要融资，投资人需要特别抢眼的数字，不然基本没有必要当作决策的参考。事实上，一个对自己负责的投资人也不应该轻信乐观的市场和利润预测，但创业者和投资人之间的博弈总是趋向于把数字做的相对乐观，似乎是不可避免的事情。
帽子戏法
首先申明的是，此帽子戏法同足球的帽子戏法无关。其实很不好意思的是，此戏法原本并不叫“帽子戏法”，而是一个别的什么名字，但笔者既忘记了发明者的名字，一时也找不到那本专著，甚至连帽子的颜色都记不全了。不过好在对该戏法的意思还算清楚，把帽子的颜色换换也不伤大雅，或许这样还更符合本民族的文化观念。
帽子戏法的大意是通过给思考者戴上不同颜色的帽子，来促使他以不同的角度和心态来考虑问题。比如红色的帽子代表乐观；黑色的代表悲观；黄色的代表开放；绿色的则比较轻松；蓝色的表示谨慎；灰色的代表保守等等。帽子戏法的基本假设是，当人们能用不同的角度和心态去较全面的考虑某个问题时，对该问题的认识就会比较客观，对问题的判断也会比较准确。
乍看起来帽子戏法并没有什么过人之处，不过就是让人用不同的角度和心态思考问题，也不一定得用各种颜色的帽子。可当我们真正着迷于某个项目的时候，很难换一种角度来看问题。或许我们都知道也试图换着角度来思考，但实际上我们没有做到。尤其是在大家一起讨论的时候，要扭转所有人的思考惯性是非常困难的，而且也不容易面面俱到的考虑问题。
在这个时候，不同颜色的帽子就象催化剂和润滑剂一样，可以让我们比较轻松的从当前的思维角度和心态中脱身，换一种方式来考虑问题。比如大伙儿一起讨论某个项目的可行性时，要么全体赞成或反对，要么争执不下。实际上这时候每个人都不自觉的把自己固定在了某种角度和心态，如此作出的结论，恐怕问题不少。但如果在讨论的时候大家能够不时的一起换上另一顶帽子（当然不至于每人真正戴上帽子，在会议桌的中间放上一顶帽子足矣），藉此顺利的换一种心态和思维角度，显然结论会可靠很多。因为帽子虽然只是“形式”，但先哲也提到过形式对内容的强大影响力，正如产品的包装会显著的提升或降低其心理价格一样。明晰了“形式”的重要性，也顺便可以理解古时候的“礼”这种走形式的东西为什么会这么受重视，而实际上成为维系社会稳定的关键因素。
最后清理一下思路：对于创业者来讲，创业前最重要的莫过于明确项目的市场和利润前景；对市场和利润不能够仅仅笼统地分析，要特别注意市场的可获得性和我们能拿到的市场会有多大，以及最后的净利润有多少，同别的选择比起来怎样；这些思考最好能落实到实在的数字上去，是否创业的决策最好根据最坏预计和保守预计来决定；最后所有这些思考都不妨利用帽子戏法，来较全面和客观的进行。
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