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作者：佚名 篇来源：不详 点击数： 更新时间：2006-9-12 |
| 【管理咨询网编者按】 |
“运动数码盟军”浮出水面
日前，北京李宁体育用品有限公司与朝华数码有限责任公司在北京共同宣布，双方结成策略联盟，共同推广“李宁”与“朝华”品牌。据悉，这是国内建立的首次跨体育与科技产业的战略联盟关系。
这一策略联盟的具体含义是，在各自继续独立品牌经营的同时，李宁体育和朝华数码致力于打造一个全新的开放式合作平台—“运动数码盟军”。双方将在品牌推广与市场销售等方面展开合作。
在“运动数码盟军”成立之后，“朝华数码”和“李宁体育”还在“世界杯”期间联合推广包括“音乐足球魅力赏”以及全国范围内的联合促销等系列活动。人们只要到ＺＡＲＶＡ数码上柜商场或李宁专卖店，可以参加双方共同举办的促销活动。凡购买任意一款ＺＡＲＶＡ
ＭＰ３产品，就可以获赠一套李宁运动服。
李宁体育用品有限公司董事长李宁先生透露，“运动数码盟军”不仅有利于双方进行资源整合，形成“时尚与运动”的互补，而且将促使朝华数码产品销售形成良性循环，减少资金投入，节省进入市场的时间，同时又可获得有效的市场资源。
而李宁体育用品有限公司通过多年的努力，已经奠定了国内体育用品厂商的领导地位。目前，李宁公司正在推出新的品牌定位—“一切皆有可能”。与朝华数码的产品理念“纵情数码体验”一同倡导了一种属于新时代的时尚自由的运动数码生活。
分析人士指出，两家的行业背景不同，但同样面对热情奔放、时尚自我的现代人群以及共同冲击国际市场的目标。朝华数码的目标是通过１—２年的努力，力争成为国内数码厂商的领导者，用５—１０年的时间将“朝华数码”打造成为国际知名品牌。李宁公司每年开拓国际市场的投入约在１０００万元，目前已经在欧洲９个国家推广“李宁牌”，李宁的目标是到２００４年国际市场的销售收入能达到公司销售总收入的２０％。
上市还是融资。
伴随着世界杯节目在央视体育频道的热播，耗资２０００万元、片长一分钟的李宁公司全新品牌形象广告也开始集中轰炸观众的眼球。
与“运动数码盟军”一样，这是李宁公司借世界杯热浪和跨行业联盟热潮溅出的几朵小浪花，在地毯式广告轰击和概念炒作的背后，掩藏着李宁公司长达１０个月的酝酿与决策。在品牌定位变化下，是一个暗流涌动的“ＬＩ－ＬＩＮＧ”。
李宁向记者透露，李宁公司将以品牌推广为核心展开一场新战役—由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变。
这一切的制度保障则来自于公司股权结构的转换：今年下半年，新加坡政府投资有限公司将以１０００万美元购买李宁公司３０％左右的股份，成为仅次于李宁个人（超过５０％）的第二大股东。
在沸沸扬扬的李宁公司上市热过后，这场融资将成为李宁公司又一次受人关注的焦点。
在中国整个体育服装行业中，李宁公司销售额占到前６个名牌中的３０％。２００１年，李宁牌服装、鞋类占到国内市场份额１２％左右，等于第二名耐克和第三名阿迪达斯的市场总和。
不论是绝对数还是相对数，这个拥有１２年历史的公司都透出一股让人羡慕的优越。而４月２８日刚从北大ＥＭＢＡ学成归来的李宁显然还有更远的考虑，在接受采访中，他提的最多的是“现代化转制”一词。“李宁公司到目前为止还只能算是一家经验型的民营企业，今后的方向一定是走专业化和国际化的道路，做一家拥有现代管理体制和国际品牌资产的现代化公司。”李宁称，专业化是要在规模生产的基础上有专业的生产、经营、创新能力；国际化是要在两年之内建立至少三个重点国家或地区的外销区域。
李宁认为，缺乏活力、股东结构不合理是许多企业难以长期发展的根本。“李宁公司原来的股东结构不太理想”，从最基础的董事会层面直接吸引外部人才参与公司战略发展方向的制定，这是李宁对于此次引进外资的期望。
事实上，早在１９９６年，李宁和ＣＥＯ陈义宏就意识到家族企业可能带来的问题，是年１２月，当时的集团办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）和销售部副经理陈义勇（陈义宏胞弟）相继离职。
对于今天从资本层面大动干戈，也许只是一个小小的前奏。
当记者问及是否因为考虑到规模化经营需要扩充资本时，李宁比较坦率，“如果只是需要资金，我们可以通过上市或者其他的途径来解决。”
对于李宁公司上市的问题，有媒体分析，李宁公司面临的障碍清晰可见。比如，李宁公司的大多数产品是采取“ＯＥＭ”方式生产的，不拥有自己的生产厂，不符合股份有限公司的人事、财务、资产及供、产、销系统独立完整的要求。另外，作为一家民营企业，而且引进了外资，不被批准上市的可能性更大。
李宁对上市的回答是，“我们一定会成为一个公众公司，但要等到水到渠成的时候。我不在乎爬多高的山，关键在于要有爬山的能力，所以现在着急做的事情是提高李宁公司的竞争力。”引进外资对于李宁公司来说是一个锻炼竞争力的必要阶段。
花钱买变化
这是一个需要不断地投入思想、资金和在高压下说服自己去接受改变的过程。总经理张志勇虽然没有直截了当地说出这句话，不过他所提及的每一个数据都在表达这层含义。
品牌能力、人力资源开发、信息系统建设是构造现代企业制度的几个支柱。从２００１年秋天开始，李宁公司就从这些具体的角度进入一系列的变革。
品牌价值的关键在于差异化的定位和网络的建设。在品牌传播上，李宁公司除了给各种运动队不同名目的赞助外，每年还要拿出销售额的８％左右去购买广告。
本次为期两个月的“世界杯”广告攻势被李宁公司普遍认为“机不可失”，张志勇咬咬牙拿出了２０００万元去买央视黄金时段的广告位，“这对我９月份的预算肯定有压力，但是没有办法，世界杯和奥运会都是对我们这个产业发展有直接影响的重要因素。”
分销渠道也是实现品牌传播的重要通道。尽管李宁品牌已经在全国布下了１０６５个经认证的专卖店以及２５００多家不经认证的网点，李宁公司仍然要加大力度。
为此，公司正在上海、北京、广州每个城市开设一个面积达３５０平方米的形象店，据说这是同行业中规模最大的，当然耗资不少。每个店的设计费在２３０万元，装修费２００万元，三个形象店总共要投入１３８０万元。
不过这个钱花得值，矛头直指国际品牌耐克和阿迪达斯—在国内还没有看到它们有这么大规模的店。
当然形象店只是整个李宁销售通路中的一小部分，张志勇吃着碗里的，盯着锅里的。他还要在重点城市加开８０—１２０平方米的标准店，除此以外，随着超市渠道在贩卖服装、运动鞋类的地位彰显，张志勇也有意重点加大超市渠道的建设。
从人力管理方面来附和现代企业制度，总经理有一个最基本的原则，那就是用高薪来笼络员工。现在，李宁公司已经引进了５名具有外资背景的人员担当核心部门的经理，他们的年薪都在百万左右，应该不亚于同行业的跨国公司。
关键在于，整个李宁公司的平均工资也不低。调薪过后，一个普通员工的年薪应该不低于１０万元，中层员工年薪应该不低于３０万元，在同一级别上，李宁公司的员工工资略高于跨国公司的水平。
为了制定一个标准化的人力资源管理体系，张志勇狠心用８０天的时间与专家完成了两项设计—关键考核指标（ＫＰＲ）和员工职业发展之路。这两项设计的异曲同工之处在于把员工的个人发展与公司发展直接联系起来。只要你表现好，公司就会给你足够的发展舞台。最直接的例子就是，公司有职位空缺首先进行内部招聘。今年初实行关键考核指标体系以来，在两个职位空缺招聘中，张志勇已经收到了至少三份内部应聘书。
信息系统的建设更是一个需要不断投钱的过程。光是在各个重点经销网点的硬件配备上就已经花掉了４０００多万，这还不包括人力的耗费和其他费用。
等待成熟
张志勇能够轻松地算出一笔账：体育产业一般会占到一个国家ＧＤＰ的１％－２％，中国目前只占到０．２％，将有１０倍的增长空间。五年之内，中国ＧＤＰ翻一番将达到２０万亿元，体育用品至少达到１０００多亿。而一个行业的前三名至少拥有３０％的市场份额，即使第一品牌只占１０％，也将出现一个销售额达１００亿元的公司。
这正是李宁公司的机会。
不过要持续稳定地做这个行业的老大，张志勇仍然坚信得从现代企业制度的建立做起。制度革新的具体过程比资本层面的转变痛苦得多。
现代企业与传统企业的重大转型在于文化—首先要有统一的价值观、对于效率的态度、对于创新的意识。
关于效率的争论，李宁公司有一个故事。具有外资背景的员工并不愿意参加与己无关的会议，因为这样做没有效率，而其他员工认为你起码得尊重大家，不应该愤而离席—价值观的分歧表现出来了。在高压下去接受改变，对个人还是对企业都不容易。
除了企业革新过程中的复杂问题之外，张志勇还不得不面对专业人才缺乏、行业竞争和市场环境有待成熟的诸多困惑。
虽然李宁公司从外部引进了５位有外资背景的核心部门经理，但是他们只有做市场的方法，缺乏行业专业经验。张志勇说，我要等待两年的时间，让他们对这个行业渐渐熟悉起来。而等待就是一种耗费。
而在外部，李宁公司还得承受众多潜在竞争对手的威胁。因为体育服装类行业相对来说门槛较低，资金、技术的壁垒都不算高，每年可能都有１０００多家企业进入。
对消费者来说，中国体育用品消费观念的改变至少需要２０年的时间。老百姓仍然把体育用品当作奢侈品而不是必需品来看待。等待消费观念的成熟需要至少１０年的时间。
３２岁的总经理张志勇调侃道：“在这个平均年龄不到３０岁的公司，我已经算是‘中年’以上了，因此你能看到我们是有机会的企业—等待成熟、适应改变。”
他的话就像李宁公司给人的整体感觉一样—平实中蕴涵着能量。
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