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作者：佚名 篇来源：不详 点击数： 更新时间：2006-9-12 |
| 【管理咨询网编者按】 |
在京期间，伊梅尔特与北京的500名员工欢聚一堂，就GE目前的经营状况、今后的发展态势、GE在中国的业务等等方面与员工进行了交流。10月7日，伊梅尔特参加了中央电视台组织的《对话》节目，与来自中国家电业、IT业以及其它行业的30多位CEO进行了精彩的对话。无论是与员工的交流，还是与中国CEO们的对话，伊梅尔特都充分表示了GE在经济不景气的环境下实现两位数增长的信心和能力，以及对中国市场的信心与期望，展示了新一代GE领导人的风采。
以下是根据伊梅尔特在员工大会上的讲话以及与中国CEO们的对话总结出来的这位新任GE掌门人对于GE的发展前景、GE的传统、企业的全球化、多元化、中国市场、CEO的作用、员工的发展以及接班的心路历程等等问题上的看法与观点，伊梅尔特乐观、自信及以人为本的领导风格从中可窥一斑。
GE的商业模式－“在危机的时候，这样的商业模式对我们很有帮助……”
我们现在处于一种不稳定的时期。世界的经济情况非常不稳定，美国的经济状况现在非常困难，日本的经济也非常困难。这大概是最近25年以来经济最困难的时期。
在这样的时刻，GE的商业模式发挥了作用。这个商业模式有三个方面，第一是业务的多元化。我们的业务，有GE飞机发动机、医疗系统、金融服务等等，这种业务的多元化给我们一个不断发展的机会。尽管有时候我们有些业务做得不好，但是从公司整体看是好的。比如说9.11事件对我们的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业受到重创。但是我们的医疗系统，还有金融服务部门却能够弥补不足。所以我们的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。
第二我们有非常好的运营机制。我们知道怎么样来衡量公司的业务，我们可以研究数据的情况，而且可以非常迅速地去做。就在危机发生的当天，我就能够跟员工进行交流，进行了一些相应的调整，并就未来的发展做了一些决定。很大程度上这靠的是我们的实时数据库(digital
cockpit)，我们有实时的数据来衡量业务，并立即做出相应的对策。这一点在危机的时刻非常重要。
第三我们有非常优秀的人才。尤其是在危机的时刻，人才起了非常重要的作用，我们靠他们作出正确的决定。有时候大家问我有关未来的问题，我虽然会给他们正式的回答，但是在我内心深处我在想，我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机的时刻，这样的商业模式对我们非常有帮助。
2002年的经济环境会非常艰苦，美国的经济会很困难，有可能是20或25年以来最困难的经济环境。这也就意味着我们可能需要的人手少一些，在一些业务部门可能要裁员，比如飞机发动机业务。可以说有25％的GE业务部门碰到了过去30年中最艰巨的一年。因此，情况会很艰巨，成本控制会更严格，要采取一些果断的行动。
但是从另外的角度来看，这个时候对GE来说是一个很好的增长机会，因为我们有充足资金，我们可以作一些长远的打算。现在美国的股票市场崩盘了，价格便宜了，所以现在是收购的好时机，可以进行新的投资，是一个很好的发展机会。我认为我们可以在弱势中取得强势，我们会充分利用这个机会。
企业的多元化－多元化最重要的就是用不同的方式来运作不同的业务
GE多年来一直在进行多元化，我相信多元化可以使一个企业更加平衡，可以帮助你度过经济周期的一些难关和危机。但是多元化最重要的一个方面，就是每个业务要用不同的方式来运作，而不是用一个方法来运作所有的事情。我经常看到企业领导会犯一个错误就是做所有的事情都用一种方法，比如说把在汽车业能够行得通的做法照搬到金融业；金融业做得有效的方法，可以用在制造业上。这是不行的。
在GE，我们让各个业务部门发展自己的特点、自己的文化、自己的强项。我们能够把它们放在一起，是因为我们有共同的价值观，让员工在共同的价值观下都有同样的发展机会。多元化是艰难的过程，其中最重要的事情就是你必须知道，对不同的业务，有哪些不一样的做法，又有哪些一样的做法。比如不一样的做法有对待客户的方法，对投资的方法。而一样的东西有对员工的态度，还有财务制度。
每一个公司，首先要把自己的核心业务做好。不论是个小公司，还是个大公司，都必须把你现有的业务先做好，然后把它作为将来进行多元化的基础。光有多元化，有好几个业务部门，但哪个做得都不精，不一定能取得成功。实际上在过去二十年中，GE差不多退出了一百多项业务。有些业务做得不好，我们就退出了，比如说电视机、一些国防电子设备等业务。还有很多类似的例子。我们并不是什么都做得好，我们找到我们能做好的业务，然后就集中精力把它做好。
GE的三个传统－业绩、诚信、变革
我认为在我们公司有三个传统最重要，一个是业绩，一个是诚信，一个是变革。
首先，GE必须是一家讲业绩的公司。我们必须达到业绩目标，必须关注业绩，我们做的任何事，必须出色地完成。在杰克·韦尔奇时候是这样，在杰夫·伊梅尔特时候也不例外。GE的出色的业绩一直是我们不同于其它公司的原因。
其次是诚信。在GE，诚信是非常重要的，长期以来我们发现诚信不仅仅对于公司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何一个国家或者公司都愿意跟可以信赖的人、有透明度的公司打交道。这样最终能够使业务成功。我们都遵从GE价值观卡片上列出来的GE价值观。这些价值观是我们公司多年的指导方针，我们用这些价值观来评估我们的管理人员。比如我们按照两个方面评估GE的领导人，一个是他们业绩怎么样，另一个是他们的诚信。多年的经验告诉我们，如果你诚信做得好，你的业绩也会很好。在评估经理人时，当他们业绩好，诚信也做得好的时候，很简单，这些人会得到提升。如果有些人业绩不好，但诚信很好，我们还给他们第二次机会。如果有些人业绩不好，诚信也不好，那也简单，让他马上走人。但是管理那些业绩不错、但诚信不好的员工，确实很有挑战性。如果他们是通过欺骗他人、违反规则的方式来取得业绩，根据我的经验，还是要把这些人除掉。尽管他们短期的业绩不错，但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，你的
公司会因他们受损，他们得到的业绩是短期的。
所以我觉得诚信是我们做任何事的基础，是我们在其它国家发展或开发新的业务的基础。
第三就是变革。我们一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。过去有过成功，但那只是过去，我们不满足，总是从新、从头做起，这就是我们对变革的承诺。我们对人才投入很多，有非常好的人才，而且我们有良好的、以业绩为主的文化。我相信如果有这样的业绩文化，有很好的人才，如果抓住每个机会，应对每个挑战，不断进行每个变革，公司就会长期地发展下去。
企业的全球化
我可以跟大家说一下我对全球化是怎么看的，对全球化公司是怎么看的。当GE医疗系统集团到中国来的时候，那时我正负责这个业务部门，我们想的主要有三件事情。首先我们想成为优秀的当地客户的供应商，也就是说确保每一个中国的客户与我们在芝加哥或者巴黎的客户得到同样的支持，跟世界上其他任何客户一样对待。所以我的全球化的哲学就是，首先客户第一，世界各地都一样，不管这个客户是在什么地方，无论是在发达国家，还是在发展中国家，他们都具有同样的价值，他们都必须得到同样的尊重。
第二点就是要发展该国的生产能力。当我们来到中国的时候，我们不光是在中国销售产品，同时在中国进行技术投资，能够进行出口，能够为未来能力的增长打下基础。也就是说，不光是从客户那儿获取东西，同时还要在那儿进行投资。所以今天我们出口CT扫描仪，我们出口服务，我们从中国出口产品，所有这一切都是按照全球标准做的，非常有竞争力的标准。他们根据的是同一个标准，而不是有一个全球的标准，还有一个当地的标准。这是第二点，要对当地的生产能力进行投资。
第三点就是在人才方面进行投资，确保在中国的员工尊重本地的文化，但是同时我们要给他们进行六个西格玛的培训，事业发展方面的培训。要培养那些具有全球观高素质的人才，使他们在你们的公司里发展自己的事业。
GE在中国的增长－我来中国“带着很多希望与激情”
我觉得我们在中国的发展才刚刚起步，刚刚开始。我看中国的情况是从三个机会的角度看的，一个就是给中国的跨国公司提供服务，这是中国高端的部分，比如向摩托罗拉、佳能或者是其它一些公司销售高级塑料制品。另外就是为中国当地市场做真正意义的技术开发，真正在当地市场建立起自己的地位。第三就是建立一个出口的基地，在中国投资新技术生产，与合作伙伴一起合作向外出口。也许我们只有一、两个业务部门同时做到了这三个方面，但是我希望有更多GE的业务部门能把这三件事情都做起来。也就是说，我们必须有更多的销售人员，必须有更好的产品规划的能力，和在美国欧洲的做法不同。这不是说每个GE业务部门将来都会在中国有巨大的前途，但是每一个业务部门都会按照我说的三个方面来发展。我非常感兴趣一点，同时也是我们最大的机会所在，就是研究我们的业务，看看我们怎么能够适应中国的市场和中国的生产商。中国也有些是针对内销的生产商，而不是出口产品的，我们可以与他们合作或是做更多的投资。我的观点是，我们在中国只是进行了初步的运作，但是我觉得未来十年、二十年之后，中国会是最重要的市场，或者说是变化最大的一个市场，我们会据此来调动资源。
我到中国来是带着很多希望和激情的，因为我亲自参与了GE在中国的成功篇章。在过去二十年里，韦尔奇先生领导GE。他看到中国的很多变化，但是他是从领导人的高度看中国。我看中国，是从一个工人的角度来看。因为我一点一点把中国业务扩大起来，我有这个经验。比如塑料业务在中国的起步，还有医疗系统业务在中国的增长，这些变化我都参与其中。我花时间接触中国的客户，去过中国的内陆城市，到过北京、上海之外的城市，目睹了大连的发展。韦尔奇先生看中国的变化是从高高在上的角度来看，我是从基层的角度、从业务增长的角度看，所以我有信心。
企业家的创业精神与职业经理人－“我从来不把GE看成是一家大公司，我一直在想怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。”
谈到CEO的企业家精神，我想最重要的是要把增长作为公司的第一首要的目标。我想每个公司的首要目标，包括像GE这样的大公司，必须是增长。一旦你把增长当作你的首要目标，就可以激发企业家的创业精神。我从来不把自己看作只是一个职业经理人，我把自己看作是一种推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样开发客户的管理者，我想这对于像GE这样的公司是最重要的东西。
我从来没有把GE看成是一家大公司，我一直在想怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。比如把我跟微软的比尔·盖茨相比，你可能会说他比我更有创业的精神，他自己创办了微软公司，并不断发展，使它成为一家全球化公司。对这样的评价我没有异议，但是我觉得在增长企业方面，我能跟他做得一样好。我可以将一个1亿美元规模的企业，发展到2亿美元规模；我可以把一个10亿美元规模的企业，发展到20亿美元；我可以在中国把业务做得非常好，我知道怎样开发新技术。因此我觉得对CEO来说，最重要的就是把增长作为首要目标。我觉得增长是一个超越任何其它目标的最重要的目标。
我不太喜欢职业经理人这种说法，因为这种说法好像意味着缺乏激情，缺乏愿望，好像做什么事情都是那么冷冰冰的、那么精确。我从来没有觉得我的工作是这样的。一些家庭企业或者一些小型的企业，因为非常集中地做你需要做的业务，所以很激动人心。随着企业的发展，把一些职业经理人的管理方法与企业家精神结合起来，可以说是最好的方法。
接班的心路历程
差不多过去一年里，大家对GE的接班问题非常关心，对谁会是GE的下一个领导者有很多报道。所以我和另外两个候选人都知道，在某个时候，我们当中的一个会被选为GE的下一个领导者。
挑选过程从六年前开始，那时候我根本就没想过这个问题。我从来没有想过，我也从来不允许自己想这个问题。因为GE的机制是根据业绩来做决定。也就是说，我们最终的衡量标准是我们的业绩。这不像美国的政治选举，要搞一些选举活动。在GE是要让你的业绩来说话。杰克·韦尔奇当时告诉我们三个没有接成班的两个人必须离开GE。我确实非常想在公司里干下去，因为我的大多数朋友都在GE工作，GE在我一生中占了很大位置。但是，如果没被选中，我也做好了离开的准备，尽管我不愿意这样做。
我知道去年年底，事情就应该有个结果。感恩节的时候，我跟家人一起，韦尔奇给我打电话。他说，“就是你了”。而我的回答也是非常简单，我说，“太棒了”。
如果大家还想了解更多的我为什么会被挑选为接班人的原因，可以说最好问韦尔奇先生本人，因为不是我自己选了自己。我想我可贡献的技能是我能够不断地使业务成长，我在全球业务发展方面很有经验，我还喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性，所以这些是我做得好的地方。很显然，有人觉得这些很重要，就把我选上了。我是没有聘用合同的，我惟一的合同是跟业绩挂钩。我知道如果我做得不好的话，会有很严重的后果。但是这没关系，我可以接受，也能泰然处之。
CEO的素质、定位和作用－不断地学习，不断地发现新创意、找到新人才
要想成为一个CEO，就要每天不断学习，非常努力，达到你的业绩目标。我学的是商科。后来加入了GE。进入GE后，我在GE的领导发展学院克劳顿村参加过二、三个星期的培训班，这对我来说是非常重要的培训经验。我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了十个项目。在过去两年中，我在数字化方面想取得更多成就，所以我积极提高我的计算机技能、沟通的技能、通讯的技能。我也利用机会每天学习新的东西，比如今天与CEO们对话，还有其它类似的活动，包括和业务集团领导人的会议，并且每天都有所得。
我能取得今天的一切，并不是因为我的事业一番顺利。我们并不期望每一个人都非常完美。九四年的时候我在GE塑料部工作，工作非常不顺利，通货膨胀率很高，我又不能提升价格，塑料部的一家工厂又出了事，所以我无法生产产品。那一年真的很困难。但是我学到的东西就是要增强我的自信心，要吸取教训，从而提高自己。我认为从失败中吸取教训可以提高你的自信心，让你的事业更成功。所以我对人的期望就是这样的，不期望他们特别完美，但是希望他们能够从失败中吸取教训。我特别希望人们能够不断学习，但我不期望他们是完美的，因为我自己也并不完美。
我想CEO一定要每天都不断学习，并且知道怎样在公司传播思想。也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。其次就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，激发他们的能力，培养他们去竞争。
关于CEO的工作职责。CEO在美国不见得是那么强有力的职位。我们需要向投资者通报我们的业务情况，还要与政府部门以及其它的部门进行很好地沟通，所以我的工作很大的一部分是这种沟通与交流工作。但是也有很多时候我得卷起袖子，去做一些具体的细节的事情，比如审查一些具体的业务计划。所以，一方面，公司的未来、公司的宏观目标，公司的公众形象等等方面的工作很重要；另一方面，做一些具体的工作，比如公司的运营、计划的执行等等，也非常重要。我经常说，如果你喜欢发展业务，如果你喜欢学习，如果你喜欢与人打交道，那么GE的董事长就是一个世界上最好的工作。因为你每天能见到各种各样的人，接触到各种各样的业务，而且每天都能学到很多东西。作为一个CEO，人们衡量你的标准，不是说你知道多少，而是你学习的速度有多快。大家并不期望你知道每一个问题的答案，但是他们期望你能够不断地学习，不断地发现新的创意，不断地找到人才。我认为这是人们对CEO的期待。
最坏的事情就是CEO把自己当作是老板，坐在自己的办公室发号施令，然后让大家服从命令。我想这样的命令大家是不会服从的。人们服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些CEO经常犯的一个错误就是，他们不学习、不沟通，一旦出现这样的情况，不学习了，不与公司的员工沟通了，那你肯定就会失败。
管理风格－“自己要有自己的风格”
就管理风格来讲，我觉得最重要的是你自己要有自己的风格，对你自己的管理方式感到胸有成竹。最坏的一种领导就是学人家的方式。杰克·韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来领导的话，我不会感到很舒服，我的GE同事也会笑话我。他的领导方式非常成功。但我认为最重要的是忠实于自己的风格，就这一点我跟韦尔奇也讨论过很多次。
我觉得公司三、四年后肯定会产生巨变，与今天大不一样。这与是韦尔奇领导还是伊梅尔特领导没关系，而是因为世界变化很快，新的技术，比如数字化将使我们这个公司的运作完全不同，而且有很多新机会，比如中国入世，在欧洲发展等等，所以会产生巨大的变化。
我看业务的角度也有所不同，我有技术和销售方面的背景，韦尔奇则在财务方面比较强。我们运行公司的方式不同。所以说三年之后如果GE看上去与今日大不相同，你不必惊诧。我并不是说韦尔奇先生做得不好的地方我就做得好，也并不是说他遗产太多，我有必要进行变化、矫正，我只是要抓住对公司有利的机会，抓住发展的机会。我知道未来20年将会不一样，和过去20年不一样，韦尔奇也肯定希望我这么做。
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