王博（以下简称王）：最近在一些媒体上有一种说法，说伊莱克斯把空调销售外包，我想纠正一下，并不是“外包”。我们跟伊莱克斯的合作是一种非常独立的战略合作，而不是简单的销售外包的关系。我相信没有一个外资品牌会轻易地把自己的品牌、销售很轻易地“外包”给其它企业去做。我们之间是一种非常强有力的合作。

　　我认为每个企业都有各自的优势，伊莱克斯的优势在于产品的研发、质量监控等主要环节，我们的优势在于整体运作成本要比跨国公司低，对市场的反应更快，更了解中国市场。我们的优势还体现在拥有一支优良的销售团队，有一个遍布全国的销售网络。可以说这种合作在中国还是一种探讨的模式，但伊莱克斯作为跨国品牌在全球很多国家都已开始这种模式的运营，并且相当成功。

　　记：当初伊莱克斯空调是出于何种考虑与伊欧建立这种合作模式的？

　　王：近年来中国的家电市场发生了巨大的变化，整个行业的经营模式也从传统的整体经营向专业化经营模式转变。由此而生的第三方物流营运公司、品牌运营合作公司正是这种大环境下的产物。目前伊莱克斯与伊欧的合作正是基于这种细化分工、各施所长的前提下应运而生的。

　　伊莱克斯亚太区总部通过对伊欧全方位的考察及审核后，认为我们公司是一家大胆创新、致力为品牌提供全方位营销服务、开创与国际接轨的全新家电品牌运营公司。因此，经过欧洲总部董事会决定，授予我们伊莱克斯空调产品在中国大陆区的独家经营权。

　　市场动荡重建格局

　　记：伊莱克斯空调进入中国市场的时机似乎相当不好，进入较晚，又正好遇上整个行业不景气，价格战日趋白热化，在２００３年，你如何看伊莱克斯空调的市场前景？

　　王：２００２年，伊莱克斯在空调市场旺季不旺的情况下，仍取得了６６％的增长率，与主要空调品牌销量锐减形成鲜明对比。伊莱克斯中国区总裁白桦志曾表示，由于空调在中国仍处于投入期，暂时的不理想并不代表伊莱克斯不具备进入空调市场的条件，相反，快速启动的市场正说明“伊莱克斯的品牌还是非常响亮的，在空调领域可以继续发挥它的作用”。

　　伊莱克斯认为，市场的大动荡，必然打乱现在的市场份额与秩序，这种动荡正好为伊莱克斯这种后进入品牌创造了难得的良机。伊莱克斯空调的市场份额虽然目前只在４％左右，但少量的库存，使伊莱克斯有资金、有能力在其它空调品牌忙于消化库存时轻装上阵。以２００３年开发的新产品、与其它品牌２００２年的库存产品进行竞争，这种以新品对老品的格局，对伊莱克斯非常有利。

　　加大品牌建设力度

　　记：最近我在采访伊莱克斯中国区总裁白桦志时，他提到伊莱克斯今年将集中加强伊莱克斯的品牌建设，作为伊莱克斯空调品牌在中国的经营者，你将如果经营它的品牌？

　　王：在我们的合作中，有一个很重要的原则就是要按伊莱克斯的品牌管理去经营，我们的目标是要在中国进一步提升伊莱克斯空调的品牌。现在大家都在说什么是品牌，我认为建设品牌并非是单纯靠炒作或做广告，品牌的核心竞争力在于产品的竞争力。２００３年，伊莱克斯将把精力集中于技术与服务，加大市场投入与品牌建设力度，尤其是新品推出的速度与数量都将达到历史新高，一系列新的产品将占据全部上市产品的６０％以上，进一步确立伊莱克斯空调在市场中的高端定位。为此伊莱克斯将在２００３年进一步增加在华投资额（包括前期在杭州建立了投资１·５亿元人民币的全新空调生产基地），用于产品研发及品牌推广。

　　■　观察

　　渠道调整专注整体价值

　　伊莱克斯作为欧洲著名的白色家电品牌，其空调产品却是２０００年才开始进入中国市场。进入２００３年，伊莱克斯空调在全面整合渠道的基础上，提出了专注整体价值、增加成本优势的整体策略。

　　今年一月份，伊莱克斯与新成立的上海伊欧电器有限公司签署了中国大陆地区空调产品的全面合作协议，该公司全面负责伊莱克斯空调在中国大陆的销售及品牌经营。伊莱克斯高层表示，通过对营销渠道的改造，实现扁平化管理，减少中间环节，从而在一定程度上避免了国际大公司体制不灵活、市场反应速度慢的劣势，降低营销成本、加强市场反应能力，以保持强大的市场竞争能力。

　　有业内人士指出，伊莱克斯通过将目前投入最大的空调部分交给其它公司经营销售，一方面可以节省大笔营销费用，同时由于伊欧公司大部分人员是从伊莱克斯过去的，伊莱克斯也节省了大量人员的开支，只需要专注于产品研发及质量把关。